Pierwsze zasady i dorobek: czego nie widać na rozmowie

Wyobraź sobie, że zatrudniasz kogoś, kto już rozwiązał twój największy problem. Zbudował zespół, poprawił wyniki, dostał awans. Rozmowa z jego byłym współpracownikiem potwierdza dobre wrażenie: chętnie znów by z nim pracował. Tym razem decyzja o zatrudnieniu wydaje się łatwa.

Potem nowa osoba zaczyna pracę. Jej plan wymaga zespołu analitycznego, którego nie masz, marki, której klienci już ufają, i zgody na zatrudnienie sześciu osób. Poprzedni sukces był prawdziwy. Zatrudniając tę osobę, nie sprawdziłeś jednak, co go umożliwiło.

W rekrutacji do startupu często trafiasz na ten problem. Chcesz dowodów, że ktoś potrafi wykonać pracę, ale najlepsze dowody zwykle pochodzą z innej firmy. Dorobek pokazuje, co się wydarzyło w określonych warunkach. Nadal trzeba ustalić, jak ta osoba myśli, kiedy tych warunków zabraknie.

To napięcie przewija się przez podręcznik rekrutacji QuantumLight, firmy inwestycyjnej założonej przez Nika Storonsky’ego, współzałożyciela Revoluta. Argument za potencjałem zamiast samego doświadczenia wynika tam z trudności z zatrudnianiem doświadczonych menedżerów w szybko zmieniającej się firmie. W procesie rozmów rozwiązywanie problemów i dotychczasowe osiągnięcia ocenia się oddzielnie. To użyteczny podział: dobra historia kariery nie odpowiada na pytanie, jak ktoś poradzi sobie z pracą, której jeszcze nigdy nie wykonywał.

Daj kandydatowi nieznany problem

Łatwo zapewnić, że myśli się od pierwszych zasad. Na rozmowie powinno to oznaczać coś, co da się zaobserwować: ustalanie faktów, sprawdzanie założeń i wybór kolejnego działania. Trzeba zobaczyć, jak kandydat podejmuje te decyzje.

Jednym z przykładów w rozmowie sprawdzającej rozwiązywanie problemów QuantumLight jest proces wdrażania nowych klientów. Przygotuj podobne zadanie, oparte na rzeczywistej pracy na danym stanowisku. Załóżmy, że klienci przerywają rejestrację przed ukończeniem weryfikacji tożsamości. Zapytaj kandydata, jak zbadałby i poprawił ten proces.

Ważniejsze od pierwszej odpowiedzi są kolejne pytania. Na którym etapie klienci rezygnują? Czy zależy to od urządzenia albo grupy klientów? Ile trwa weryfikacja? Czy opóźnienie wynika z brakujących dokumentów, błędu technicznego, czy kolejki? Gdy kandydat pyta o te fakty, zanim zaproponuje przebudowę procesu lub dodatkowe etaty, masz już co oceniać.

Teraz zmień jeden warunek. W tym przykładowym zadaniu nowy wymóg dotyczący zgodności z przepisami oznacza, że dokumenty 30% wnioskujących trzeba sprawdzać ręcznie, a firma wstrzymała zatrudnianie. Pierwszy plan kandydata może przestać działać. Daj mu czas na ponowne przemyślenie rozwiązania.

Obserwuj, z czego rezygnuje, a co zachowuje. Jeśli chciał uprościć proces, teraz musi oddzielić zbędne utrudnienia od obowiązkowej kontroli. Jeśli proponował więcej osób do weryfikacji, musi rozważyć podział pracy, priorytety w kolejce albo jaśniejsze instrukcje dotyczące dokumentów. Zapytaj, co sprawdziłby najpierw i jaki wynik skłoniłby go do kolejnej zmiany planu.

Zmiana warunku to proponowany przez nas sposób prowadzenia zadania. Nie jest to test o potwierdzonej zdolności przewidywania wyników w pracy. Każdy kandydat na dane stanowisko powinien dostać te same fakty początkowe, dane i zmianę. Uprzedź, że sytuacja będzie się rozwijać, i wyjaśnij kryteria oceny. Nie szukasz przecież osoby do radzenia sobie z rekrutacyjnymi niespodziankami.

Zapisuj obserwacje według pięciu kryteriów: jak kandydat rozkłada problem na części, o jakie dane prosi, ile potrzebuje podpowiedzi, jak się dostosowuje i jak rozważa zalety oraz koszty proponowanego rozwiązania. W poradniku o kartach oceny do ustrukturyzowanych rozmów opisujemy, jak zamienić te obserwacje w porównywalne oceny. Notatka „po zmianie wymogu ponownie sprawdził przepustowość kolejki” pomoże w dyskusji bardziej niż „myśli strategicznie”.

Ustal, co umożliwiło poprzedni sukces

Po zadaniu wróć do osiągnięć, dzięki którym kandydat dostał zaproszenie na rozmowę. Masz już nowe podstawy do oceny jego opowieści. Możesz sprawdzić, czy o poprzedniej pracy mówi z taką samą uwagą na założenia, dowody i wybory, które wymagają rezygnacji z czegoś.

Weźmy fikcyjnego kandydata do sprzedaży, który zajął drugie miejsce wśród 14 opiekunów klientów. Brzmi jak przydatne porównanie. Jeszcze więcej mówi wtedy, gdy cała czternastka pracowała w tym samym segmencie, według tego samego modelu celów sprzedażowych i w tym samym roku. Obraz komplikuje się, kiedy kandydat wspomina o odziedziczonym regionie sprzedaży i inżynierze wspierającym sprzedaż, który uczestniczył w każdej ważnej rozmowie.

Te szczegóły nie przekreślają osiągnięcia. Pokazują, o co dopytać: które transakcje kandydat sam zapoczątkował, co robił, gdy rozmowy z klientem utknęły, i jaką część wyniku stanowiły odnowienia umów. Czy to samo podejście zadziała przy twoich cenach, twoim produkcie i pomocy, którą może zapewnić twoja firma?

Podobnie jest w inżynierii i operacjach. Migracja ukończona na czas może świadczyć o dobrych decyzjach, dużym budżecie na ludzi albo jednym i drugim. Poproś kandydata o odtworzenie decyzji, za które odpowiadał, pomocy, którą otrzymał, i warunków potrzebnych do powtórzenia wyniku. Nie wymaga to udostępniania poufnych paneli, danych klientów ani kodu poprzedniego pracodawcy.

Za uwzględnianiem kontekstu przemawiają też badania. Groysberg, Lee i Nanda badali czołowych analityków rynku papierów wartościowych. Po zmianie pracodawcy ich wyniki spadały, szczególnie gdy przechodzili sami albo do firm o słabszym zapleczu. U analityków przenoszących się z zespołem lub do firm o mocniejszym zapleczu nie stwierdzono takiego samego istotnego spadku. Badanie dotyczy analityków, więc nie przewidzi wyników konkretnej osoby w startupie. Daje jednak powód, by zapytać, jaka pomoc przyczyniła się do jej osiągnięć.

To pytanie warto zadać także przy sprawdzaniu referencji. Za zgodą kandydata porozmawiaj z kimś, kto widział jego pracę. Zapytaj o osobisty wkład, grupę porównawczą i pomoc, z której korzystał. „Czy zatrudniłbyś go ponownie?” otwiera rozmowę. „Czego potrzebowałby u nas, żeby powtórzyć ten wynik?” zbliża ją do decyzji, którą masz podjąć. Relacja osoby udzielającej referencji dostarcza kolejnych informacji, ale nie rozstrzyga sprawy za ciebie.

Spójrz dalej niż tempo awansów

Gdy pytasz, skąd wziął się sukces, szybkie awanse przestają być jednoznaczne. Mogą wynikać z wyjątkowych umiejętności. Zależą też od tego, kto dostał szansę, czyją pracę zauważono i jak przełożony ocenił potencjał pracownika.

W badaniu pracowników dużej sieci handlowej rozpatrywanych do ról menedżerskich Benson, Li i Shue stwierdzili, że kobiety otrzymywały niższe oceny potencjału mimo wyższych ocen wyników pracy. Później osiągały lepsze wyniki niż mężczyźni. To ustalenie z jednej firmy, ale pokazuje problem z traktowaniem cudzych decyzji o awansie jak własnej oceny talentu.

Zapytaj więc, jak rosła odpowiedzialność kandydata, czego się nauczył i co osiągnął przy dostępnych możliwościach. Ktoś, kto usprawnił trudny system bez zmiany stanowiska, może przedstawić mocniejsze dowody niż osoba awansowana dwukrotnie podczas fali zatrudnienia.

Oceniaj pracę bez skrótów w postaci wieku, prestiżu uczelni czy kariery bez przerw. Przerwa zawodowa nie mówi, jak dobrze ktoś pracował przed nią ani po niej.

U osoby na początku kariery przyjrzyj się projektowi związanemu z pracą na danym stanowisku i nadaj zadaniu większą wagę. U doświadczonego kandydata, którego pracy nie da się sensownie sklasyfikować na tle innych, odtwórz przebieg samej pracy. Wymyślony percentyl tylko pozoruje precyzję porównania.

Nie łącz zbyt wcześnie obu ocen

Masz teraz dwa obrazy kandydata: sposób, w jaki rozwiązywał twoje zadanie, oraz to, co udało się ustalić o jego poprzedniej pracy. Zachowaj ten podział na tyle długo, by zobaczyć rozbieżności.

Imponujący dorobek przy słabym rozumowaniu w zadaniu zostawia pytanie o zdolność dostosowania się do nowych warunków. Dobre rozumowanie przy niewielkim porównywalnym doświadczeniu zostawia pytanie o wykonanie pracy. Każda z tych wątpliwości wymaga innego sprawdzenia. Jeśli od razu sprowadzisz wszystko do „mocnego kandydata”, zgubisz rozróżnienie, którego szukasz przez cały cykl rozmów.

Poproś prowadzących rozmowy o zapisanie obserwacji i ocen, zanim przeczytają cudze opinie albo zaczną dyskutować o kandydacie. Na spotkaniu decyzyjnym po rozmowach zacznij od rozbieżności i brakujących informacji. Jeśli wyniku nadal nie udało się potwierdzić, zapisz tę niepewność. Nie zaliczaj go bez słowa ani do sukcesów, ani do porażek.

Osoba podejmująca decyzję powinna wyjaśnić, dlaczego zebrane dowody wystarczają na tym stanowisku. Może przyjąć ryzyko związane z wykonaniem pracy, bo kandydat pokazał, jak się uczy. Może też odrzucić cenionego kandydata, bo jego praca wymaga zaplecza, którego firma nie zapewni. Pisemne uzasadnienie pozwoli osobom wdrażającym nowego pracownika i jego przełożonym poznać podstawy tej decyzji.

Zostaw zespołowi użyteczny zapis

W Kit zadanie i rozmowę o osiągnięciach można przeprowadzić jako etapy rozmowy na żywo, a oceny z każdego z nich zebrać w oddzielnym etapie Ocena zespołu. Kryteria punktowe ustawia się w Ocenie zespołu; etapy rozmowy na żywo nie mają tej opcji. Głosowanie domyślnie odbywa się w ciemno. Poradnik o ocenach i informacjach zwrotnych wyjaśnia, jak zespół zapisuje swoją ocenę.

Do standardowych pytań wykorzystaj etap sprawdzania referencji, a o brakujący kontekst dopytaj w osobnej rozmowie. Pytanie o pozycję kandydata na tle innych odnosi się do grupy porównawczej osoby udzielającej referencji. Nie można go dostosować do grupy omawianej podczas twojej rozmowy. Ustalenie, co oznacza osiągnięcie, nadal należy do zespołu.

Wróćmy do osoby z początku artykułu. Przed złożeniem oferty warto wiedzieć, że jej plan wymaga sześciu ludzi, i usłyszeć, co zrobiłaby z dwoma. Taka odpowiedź pomaga podjąć decyzję, daje temat do rozmowy przed zatrudnieniem i pozwala wrócić do ustaleń, kiedy zacznie się praca.